作者/刘永行

　　刘永行，1948年6月出生于四川省新津县。1982年，与其另三个兄弟各自辞去公职共同创业。1986年，刘氏兄弟创办专门研究饲料的希望科学研究所。1991年，刘氏兄弟在成都组建东方希望集团，刘永行任董事长。1995年，刘氏兄弟明晰产权，刘永行利用分得的13家公司组建了东方希望集团，任董事长。

　　我每天晚上都在学习

　　要办好一个企业，对主要负责人的要求是非常非常高的，他的知识，他的素质，他的判断力，他必须是一个追求事业者，他必须是一个工作狂，他是24小时甚至做梦都在工作。只有这样才会形成这个风气，才会影响他的下属，才会带动他的下属，这个企业才有活力。所以，从这个意义上讲，我们的部长，我们的总经理，如果要成功，自己必须非常努力，光认真还不行，认真是对员工的要求，还要用心，这个要反复讲。你必须用心，用心你才能改进工作，用心你才会感到不足。

　　有时企业家也凭直觉办事，但完全凭直觉办事会造成重大损失。

　　我回家干什么？学习！我每天晚上都在学习，不学习我的知识就跟不上，不学习我就看不到事业怎么发展，不学习我就看不到社会怎么发展。因为我接触社会比较少，所以我拼命学习，像海绵一样有点知识就把它吸住。我们在大学读的那点书太少太少了，当然它非常重要，它教会了我们怎样思考问题，它提供了我们再学习的能力，但仅仅靠那点知识又很容易被淘汰，社会进步太快了。我搞过修理，以前是电子管、晶体管，以前要进行无数次调整，现在是大规模集成电路、数字化电路，以前那一套就被淘汰了，那么我要从事这个行业就需要再学习。就是说，以前你学得再多，哪怕你是博士，如果没有这个学习过程，也很容易落伍。

　　所以说，干部学习非常重要，希望大家一定要认真对待。我就不认为我非常了不起，我每到一个地方，每到一个企业，都会发现别人值得我学习的地方，只有这样你才真正了不起。我们住在外面的干部，如果你的业余时间多数用来逛街了，用来看电视了，你就要检查一下自己了。如果你不努力进步，你就可能被淘汰。如果你占据了高位，你不比别人更强就必须要让贤，因为你不让贤我们的企业就缺乏竞争力，企业就会被淘汰，这是没有办法的事情。

　　我的危机感非常强，这是我的优点，我最大的优点就是危机意识强，我感到自己不足，所以我提出了创新业精神，就是把过去取得的成绩看成零，重新起步。有了创新业精神就不会骄傲，不会浮躁了。有了个创新业精神就会不断追求改进，就会比别人更强一点。那怕你现在比别人强一点也只是相对的，别人也在努力，所以，我要求我们的干部要学习，不要当成形式。关键不在课堂上学了好多，而在于平时学习，如果连这一点都学不进去，你最好不要当管理干部。

　　人类任何科技成就都是在前人基础上取得的，所以，我们向外资企业学习不丢面子，我们学习就进步了，进步了还同他竞争。市场竞争之所以能促进进步，就是逼着你去学习人家的长处，实际上他们也在学习我们。八十年代初我们靠胆识取得成功，后来每次都抓住了机遇，现在回头来看，我们也没有什么了不起，是中国改革开放的大环境给了我们机会。

　　一个人的成功靠什么？希望集团的管理靠什么？

　　就靠向外资企业学一点，向国有企业学一点，向个体户学一点，我们自己再创造一点，也许只占百分之二十，所有能为我所用的东西，我们都要学过来。

　　当时用了就大错特错了

　　早在1992年我们刚建分公司时，就有人向我推荐了一个外资企业的总经理。我思考了很久，要想占便宜那时最好。为什么呢，我们管理一个集团还没有经验，参与市场竞争也没有经验，如果用了会拣便宜。他们那时是一枝独秀，盈利非常好，我们还没有多少名气，只不过第一个公司刚刚做好，而且条件还比较差，我们能不能在全国取得成绩还前途未卜。这时，一个外资企业的总经理凭什么来你这里？理由不充分。人家是一个非常优秀的企业，都留不住他，要把他挖来，我们必须给予更高的待遇，如果我们用高薪把他挖过来，人家也会用高薪把他挖走。还有，外资企业有自己的文化，因为他是内行，你把他请过来，他就会有一个感觉，我比你们资历更大，他实行我们的管理制度、营销制度就更有困难。如果他来我们这里，他会把人家的文化搬过来，当时用了就大错特错了，我们就不是希望集团了。为什么呢？他可能把大手大脚的习惯带过来，我们用不起。所以，当初我们没有用，后来也没有用。但现在情况发生了变化，首先是对方也在反思投资上的失误，这恰好证明我们的模式是正确的。其次，我们恰恰是到了该狠抓营销的时候了。

　　从1986年开始一直到1995年，营销不是问题，你生产多少就能卖出多少，不需要抓营销，甚至我们连销售部经理都没有。到了1994年，我们一个月销3万多吨，这时不是营销问题，我们是顺势而行，走对了路，碰上了运气。从1994年到1997年，这时我们迅速地把点铺向全国，没有更多精力来狠抓营销，那时能够快速布点就是我们的利益所在，因为市场给我们的时间不多。1995年我之所以坚持“分家”，就是意识到能够快速建厂的时间就只有那么几年了，所以我坚持要分家，不能再由几个人一起议而不决了。事实证明，我们这样做对了。

　　一直到1998年以前，我们主要是布点建厂，这时粗放的管理没有问题，甚至不抓营销也不是主要问题，因为我们知道那时即便是粗放管理也能度过难关。在1996年时，我们开始抓精细化、规范化管理，我们抓对了。粗放管理我们能够迅速占领市场，精细化、规范化管理使我们在市场疲软时还能增长，或者下降幅度不太大。但从发展来看，仅仅抓精细化、规范化管理是不够的，这只是节流，节流还要同开源相结合才能成功。外资企业的危机就在于不节流，我们现在则是开源不够，所以我们两家犯了不同的两个错误。我们的节流工作通过这几年努力，投资比较合理，损失很小；第二个是我们抓了两年的精细化管理，要把成果巩固下来，因为一放松就不得了，因为我们在开源的同时，很容易带来忽略节流的负面效应，使管理松散，这不能放，而且在可能的情况下，我们总结出来的经验还要推广，节流工作要继续抓。不过，我们仅用30%的精力来抓就可以了，我们要把70%的精力用在开源上，让销售上升，让生产力提得更高，让成本降得更低，使企业更有竞争力，这就是我们今后几年所要做的工作，以开源为主，开源同节流相结合。

　　我们过去从不去外资企业挖人，事实证明，如果我们当时从他们那里挖人就糟糕了，事实证明我们成功了。现在情况变了，我们需要而且可以从外资企业聘用一些优秀的人才。

　　本文摘自企业管理出版社的新书《刘永行说》

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